Konkurrentbilledet i danske brancher: Sådan strukturerer du analysen

Konkurrentbilledet starter i branchen – ikke kun hos de nærmeste rivaler

Konkurrentanalyse, brancheanalyse og markedsanalyse overlapper i praksis, men har forskelligt fokus. Konkurrentanalysen dækker de virksomheder, du reelt konkurrerer med om de samme kunder. Brancheanalysen ser på strukturer og kræfter, der former vilkårene for alle aktører i feltet – også aktører, du endnu ikke møder i tilbudsrunder. Markedsanalysen ser bredere på efterspørgsel, kundeadfærd og segmenter. Porters Five Forces er fremhævet som en model, der kan bruges til alt fra konkurrenceanalyse og brancheanalyse til konkurrentanalyse og markedsanalyse af det felt, man arbejder i.

Pointen med at starte i branchen er, at konkurrenceintensiteten ikke kun afhænger af antallet af direkte rivaler. Den afhænger også af nye aktørers adgang, kundernes og leverandørernes forhandlingsstyrke samt adgangen til alternative løsninger. Modellen bygger på, at jo stærkere konkurrencen er, desto lavere bliver profitten i branchen.

For danske virksomheder betyder det, at konkurrentbilledet skal afgrænses geografisk og funktionelt. Konkurrencen kan komme fra danske aktører såvel som fra udlandet – og de to former påvirker ikke nødvendigvis de samme dele af forretningen. Derfor fungerer brancheanalysen ofte som indgang til den mere detaljerede konkurrentanalyse, hvor de enkelte aktører kortlægges.

En struktureret analyse viser også, hvor branchen er på vej hen, fordi den tvinger dig til at forholde dig til nye markedstendenser og styrken af de kræfter, der driver udviklingen. Det er nyttigt, inden du fx prioriterer markedsføring, salg eller produktudvikling.

Porters Five Forces som skelet for danske brancher

Porters Five Forces er et framework udviklet af Michael Porter i 1980. Modellen analyserer fem potentielle faktorer, der påvirker en virksomheds konkurrence og performance samt styrker og svagheder på et givent marked. Hver af de fem kræfter kan påvirke konkurrenceintensiteten positivt eller negativt, og samlet kan de vise, hvor intens konkurrencen i branchen er – og dermed hvor profitabel branchen kan forventes at være.

De fem kræfter er: truslen fra nye indtrængende, købers forhandlingsmagt, truslen fra substituerende produkter, leverandørers forhandlingsmagt og rivaliseringen mellem de eksisterende aktører i branchen. Analyserer du hver kraft for sig, får du overblik over, hvor presset konkurrencesituationen er, og hvor de enkelte pres kommer fra.

Modellen er ikke en facitliste, men et skelet. Den hjælper dig med at systematisere, hvad du allerede ved om branchen, og med at opdage blinde vinkler – fx en leverandør, der i praksis har magten uden at være direkte konkurrent.

I dansk sammenhæng er det en fordel at kombinere modellen med SWOT-analysen, som også giver indblik i konkurrentanalyse og brancheanalyse. Five Forces beskriver kræfterne omkring virksomheden, mens SWOT opsummerer de interne styrker og svagheder og de eksterne muligheder og trusler, som kræfterne skaber.

Nye indtrængende og adgangsbarrierer: hvor åben er din branche?

Truslen fra nye indtrængende handler om, hvor let nye aktører kan etablere sig og tage markedsandele. Er truslen høj, holder det typisk priserne nede og presser indtjeningen i hele branchen, fordi etablerede virksomheder må reagere hurtigere og investere mere for at forsvare deres position.

Vurderingen hænger næsten altid sammen med de adgangsbarrierer, der beskytter de etablerede. Typiske barrierer, du bør gennemgå systematisk, er stordriftsfordele og dermed omkostningsniveau, kapitalbehov ved etablering, adgang til distribution og salgskanaler, etablerede kunders skiftomkostninger, adgang til særlige kompetencer eller råvarer, netværkseffekter samt myndighedskrav og regulering – fx godkendelser, certificeringer eller dokumentationskrav.

En praktisk metode er at gennemgå hver barriere og score den som høj, middel eller lav og derefter spørge: Hvor lang tid og hvor mange ressourcer kræver det for en seriøs ny aktør at komme ind? Jo kortere tid og færre ressourcer, desto større er truslen. Det er også værd at vurdere, om nye indtrængende kan komme ind fra udlandet via digitale kanaler uden lokalt fysisk setup, fordi det ændrer barriererne markant.

Husk, at barrierer ikke er statiske. Teknologi, ændret regulering og nye forretningsmodeller kan sænke en barriere, der tidligere blev set som uoverstigelig – og dermed hurtigt ændre konkurrentbilledet.

Købere, leverandører og substitutter: magtforholdene omkring din virksomhed

Købers forhandlingsmagt beskriver, hvor meget kunderne kan presse priser, betingelser og service. Magten er typisk større, når kunderne er få og store, når købet udgør en betydelig andel af deres omkostninger, når produkterne er standardiserede, og når skiftomkostningerne er lave. Omvendt svækkes købers magt af differentiering, høje skiftomkostninger og en fragmenteret kundegruppe uden fælles indkøbskraft.

Leverandørers forhandlingsmagt virker spejlvendt. Leverandører står stærkt, når de er få eller koncentrerede, når deres produkt er unikt eller kritisk for din værdikæde, og når det er dyrt eller besværligt at skifte leverandør. Her er det relevant at kortlægge afhængigheder: Hvor stor en andel af din omsætning afhænger af enkelte leverandører, og hvor nemt kan de skifte dig ud til en anden kunde?

Truslen fra substituerende produkter handler ikke om identiske konkurrenter, men om alternative måder at løse kundens behov på – også fra andre brancher. Substitutter sætter et loft over, hvor høj en pris branchen samlet kan tage, og de bliver særligt farlige, når prisen på alternativet falder, eller når kundens adfærd ændrer sig.

De tre kræfter skal vurderes sammen med rivaliseringen mellem de eksisterende aktører og truslen fra nye indtrængende. Det er ofte i krydsfeltet – fx når en leverandør samtidig er en potentiel konkurrent, eller når en kunde begynder at producere selv – at det mest retvisende konkurrentbillede tegner sig.

Et dansk blik på konkurrenceintensitet: kundemobilitet og indtjening

Kundemobilitet er en praktisk og målbar indikator på konkurrenceintensiteten i en branche: Skifter kunderne leverandør, når de bliver utilfredse med pris eller service, eller bliver de siddende? I en analyse fra 31. maj 2021, baseret på registerdata om danskernes ind- og udlånskonti, har Finans Danmark vist, at knap 18 procent af alle voksne danskere skiftede primær bankforbindelse i perioden 2015-2019.

Tallene peger på, at Danmark ligger højt på kundemobilitet. EU-Kommissionens undersøgelse fra 2016 viste, at knap 19 procent af de danske bankkunder havde skiftet bank, mens EU-gennemsnittet lå på lidt over 9 procent. Danmark lå på førstepladsen i Europa, mens Finland lå på en 17. plads. Ifølge Finans Danmark ligger kundemobiliteten på det danske bank- og realkreditmarked helt i top i Europa og har været stigende over de sidste mange år.

»Når danskerne skifter så hyppigt banker, er det udtryk for en høj grad af konkurrence på det danske bank- og realkreditmarked,« siger Niels Arne Dam, cheføkonom i Finans Danmark. Han fremhæver, at danskerne i et internationalt perspektiv er kritiske forbrugere, som skifter bank og realkreditinstitut, når de ikke er tilfredse med priser eller services, og at det ikke mindst skyldes de digitale platforme, sektoren har udviklet.

Den anden indikator i samme analyse er indtjening. Finans Danmark peger på, at bankernes indtjening er lav, når forretningen måles op mod, hvad virksomheder i andre danske brancher leverer. Høj kundemobilitet og lav indtjening er dermed to konkrete, målbare signaler om en intens konkurrencesituation – og metoden kan overføres til andre brancher, hvor man kan finde tilsvarende data for kundefrafald, genkøbsrate eller afkast over tid.

Kundemobilitet og indtjening på det danske bankmarked – målbar konkurrenceintensitet

Fra model til virkelighed: data, tendenser og modellens begrænsninger

Five Forces giver strukturen, men ikke tallene. Den bør suppleres med brancheanalyser, markedstendenser og interne analyser som SWOT. I Danmark findes et bredt udbud af brancheanalyser fra bl.a. branche- og erhvervsorganisationer samt offentlig statistik, som kan underbygge vurderingen af de enkelte kræfter.

Rammevilkår og eksterne tendenser hører med, fordi de kan ændre adgangsbarrierer og forhandlingsmagt. Dansk Erhvervs analyse »Alle ombord 2025«, baseret på svar fra 848 virksomheder, viser fx, at 88 pct. af virksomhederne arbejder med én eller flere indsatser inden for CSR og bæredygtighed, at 43 pct. nu arbejder systematisk med at dokumentere deres indsats mod 34 pct. i 2023, og at CSRD-implementeringen i 2024 har drevet krav om data og informationer i værdikæden. Seks ud af ti virksomheder oplever et stigende forventningspres, og 25 pct. oplever et stigende politisk og lovgivningsmæssigt pres mod 16 procent i 2023.

Regulatoriske og økonomiske rammer kan også ses som konkurrencekræfter i sig selv. Dansk Erhverv har vist, at danske virksomheder i 2024 havde lønomkostninger på mindst 49 milliarder kroner til at overholde krav fra dansk og europæisk lovgivning, og at knap ni ud af ti virksomheder har oplevet en stigning i mængden af regulering inden for de seneste tre år. Samtidig peger organisationen på et globalt konkurrencepres, hvor lande som USA og Kina støtter deres erhvervsliv gennem statsstøtte og protektionistiske tiltag.

Det er værd at kende modellens begrænsninger, før analysen bruges i beslutninger. Five Forces er et øjebliksbillede af en branche, og brancheafgrænsningen er afgørende for resultatet – definerer du branchen for snævert eller for bredt, ændrer vurderingen af kræfterne sig. Modellen er desuden bedst til strukturelle forhold og mindre velegnet til at fange hurtige teknologiske skift, konvergerende brancher og samarbejde mellem aktører, ligesom det kan være svært at kvantificere de enkelte kræfter præcist. Den bør derfor opdateres med faste intervaller og suppleres med løbende markedsdata.

Sådan omsætter du analysen til beslutninger